传统客运面临越来越多的市场挑战，班线客运业务面临网约车、顺风车的挑战，猿著城际专线班线小程序开发公司中很多客户认为影响定制客运发展的第一原因是网约车、顺风车的挑战。但是猿著定制客运软件开发公司认为核心还是提供的服务产品不满足市场需求。网约车、顺风车可以在流量和运力等方面实现深度融合协同，共同来满足老百姓更安全、更便捷、更便宜的城际出行服务。

还有就是，现在很多的企业都开始重视公商务用车等（包括旅游包车等，下同）业务的发展，也面临非常激烈的市场竞争。尽管如此，有些企业取得了非常好的成效。某企业从2015年营收小千把万开始用8年时间实现了10倍数的增长，已成为企业内利润贡献主要部分之一。

公商务用车业务到底采用什么样的竞争战略？一般讲有差异化战略、集中战略还有成本领先战略，前两种战略都应该以最优的成本控制为前提的。

差异化战略不是说就为了标新立异，就可以放大成本；也必须以最优的成本来实现差异化定位和提供差异化的服务，就是某些环节需要相对同行有高的成本支出或者多出成本项目，一切是为了实现差异化，但每一项目本身的成本上也是要最低的；集中战略，具体在细分市场上，形成足够规模和市场份额，更应该有条件实现最低的成本的服务供给。

所以，不管何种战略，都要高度重视成本控制，以努力实现成本最小化为基本前提。

如今政府事业单位、大企业单位等一般对用车服务采用招标的方式，价格还是主要考量因素。传统客企推进公商务用车业务发展过程中，第一阶段还是要选择成本领先战略，当通过成本领先战略得到较大的市场规模和份额的情况下，可以采用差异化战略和集中战略。

刚才我们提到的那家企业，做到上亿规模后，开始注重团队建设和服务标准建设，建立起车厢文化装饰规范体系标准、驾驶员着装服务体系标准、包车服务体系标准、驾驶员执行服务体系标准、星级服务体系标准、突发事件应急预案体系标准等，并通过数字化与客户之间建立更加透明、更高效率的全过程服务。通过一系列体系的标准建设与市场中一般包车企业之间建立差异化区分，实现高品质服务的发展定位。这是第二阶段。

当高品质服务的定位通过高标准的执行传递到客户和市场中去，在较大市场规模和客户群的基础上，通过主动筛选和客户选择会实现市场聚焦，如该企业主要服务于世界500强和公务单位等。

这样就形成两个飞轮，从一个成本飞轮飞跃到品质飞轮。

但市场实践中，调研发现传统企业在参与此类业务中成本普遍较高，追究原因是否有：

管理和辅助人员数量与车辆数比大，管理费用就会偏高。究其原因，是否是按照传统班线管理标准来配置的？还有就是技术应用程度和水平不够，管理和辅助人员工作效率相对不高，没有借助技术手段，而纯手工操作所能管理的车辆数有限。与一些互联网企业平均下来一个人就可以管理一个片区的所有车辆的效率差异巨大。还有组织还不够扁平，层层级级，要分摊的管理费用就大。

还有车辆利用率是不是不高。

首先车队车辆每日出车率要高，不然在跑起来的车也要分摊没有跑起来的车的固定成本。试想，我们看每日车辆利用率曲线，平均下来只有60%的出车率，那么车队要不亏损，是不是需要60%的车辆要承担100%车辆的固定成本，按照这个逻辑去报价的话，就没有价格优势了。

其次，是每一辆车的利用率要高，一辆车最好是24小时都是在跑业务，不同的业务套在一起跑，营收就高了，营收除以车辆资产价值，就是单车的资产周转率就高。试想，一辆车已经跑了一单a业务，再去跑一单b业务，和另一辆车一单还没有跑，直接去跑b业务。当然针对b业务，前车报价优势更强，因为车辆的固定成本已经在跑a业务已经被消化了全部或者部分。

所以，当传统客企进入到公商务市场，与一直做旅游包车企业之间还是有竞争劣势的，主要是一个基础量不足所形成成本劣势。

基于以上非专业的不成熟的分析，猿著定制客运系统开发想如何确定低成本竞争策略呢？

一是目标引领，引入低成本战略。要研判班线客运营收和利润下降趋势，做好整个企业盈亏平衡点分析，制定好改革（节流）和发展（开源）的规划，确定进入公商务用车市场发展战略，制定市场占有率、车辆发展规模、财务模型和要求等目标。企业要以增长目标来引领，以低成本竞争作为基本策略，将公商务等用车业务作为传统客企业务战略重点来全力打造。一些传统客企正是长期缺少业务规划和增长目标，公商务用车业务没有成长曲线，常年处于低水平徘徊阶段。

二是组织的扁平化。一些企业都有自己旅游包车公司，往往是完整的公司建制，规模不大，但五张俱全，管理费用和成本大，这是一种管理浪费。还是要从整个企业角度，按照业务-调度-运力-后台逻辑来做好组织架构，管理后台应该企业实现统一管理和支撑，运力应该采用大车队的模式，尤其是随着班线客运车辆和旅游车辆之间打通，更要打通不同业务属性的车辆之间的综合利用，提升整个企业车辆的利用率。我们往往会看到，一个企业下班线公司和旅游包车公司，或者班线车队和旅游车队之间完全不互通，自成体系，各自为政，运力资源使用效率低下。

三是实施单车核算。以业务人员为主，财务人员配合，不是财务人员为主，业务人员配合，做好单车核算工作。通过单车核算及时发现车辆利用情况和产出情况、驾驶员使用和产出情况，动态制定闲置车辆、剩余驾驶员或者车辆利用和产出不高、驾驶员使用和产出不高的车辆和驾驶员的调整和处理方案。同时，通过单车核算对动力成本、维修成本等直接生产成本进行控制，建立这些成本项目的降本增效的目标和动态控制机制。

四是公私合作机制。公商务等用车业务不同于班线客运，运行线路是根据客户需求而定，机动灵活，通行等可控费用存在较大变动性，驾驶员全过程与客户之间接触面和交互频繁等，因此，驾驶员在成本控制、服务质量交付等所能起到作用是显著的。因此，驾驶员纯拿固定收入的机制是不符合业务的特性的。为此，做的好的企业大多采用公私合作的机制，以此调动驾驶员和企业一起来降低成本。

有企业采用与驾驶员团队模拟股份激励机制，有企业对车辆进行经济责任制考核，在单车核算基础上，对单车产生的可分配利润按照一定的比例分配给驾驶员等；也有企业采用车辆内部租赁加公司业务抽成的方式，将车辆运营的剩余索取权让渡给驾驶员，等等，这些公私合作的机制很大程度上调动了驾驶员主动控制成本，提供给客户更好服务的积极性。

五是数字化应用。数字化应用目标就是提高效率、降低成本，更好响应客户，提升客户满意度等。此部分内容可参考猿著科技城际车/定制客运/专线/班线/旅游包车系统开发解决方案

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